績效考核-部分服務過的客戶案例

WF供電公司績效咨詢項目
項目背景：
該供電公司系中國南方電網企業。至2007年底，企業資產總額達到30億元，本部員工772人，網屬各縣局（獨立核算企業）正式員工2539人、農電工1679人。供電范圍達3萬余平方千米，東西、南北直線距離將近400千米。
問題診斷：
（一）績效管理理念
1、停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”；
2、有“分層分類考核”的思想，但是沒有將其思想實質完全吃透；
3、不清楚“績效管理是自己和崗位要求相比”的理念，而去強化“人與人”的比較；
（二）績效管理方式
1、過于復雜；
2、關鍵環節缺乏監督；
3、績效管理缺乏溝通，很多員工不知情。
（三）績效結果應用
1、獎金掛鉤方式不合理，激勵力度不夠大；
2、績效考核結果沒有作為主要依據進行綜合應用；
3、強制分布不合理。
（四）績效管理指標
1、量化指標少，定性指標多；
2、指標權重分布不合理；
3、指標分解不到位；
智盛咨詢解決方案：
實行業績責任承包制，企業對以部門負責人為首的整個部門實行績效考核，部門負責人有權制定部門內員工的績效評價標準并實施考核和兌現獎金，部門獎金的結余部分歸部門所有，而不像以往那樣結余部分歸企業所有。
提取量化程度很高的績效指標并使中基層管理者學會指標提取，對班組層面的績效管理方式進行了創新，最終實現，最知情的主體對最合適的對象進行評價，而且是量化程度很高的評價，避免了不實情況的發生。

JDH房地產集團績效管理體系咨詢項目
項目背景：
JDH房地產集團沒有建立適當、有效的考核和薪酬激勵規范，員工動力、壓力不足，正向激勵與負向激勵不對稱，績效考核不清，實際激勵作用弱化。因此，該集團計劃首先建立績效管理系統，為實現競爭性薪酬體系奠定基礎。
關鍵問題診斷：
為實行激勵性薪酬體系提供依據；
將績效管理作為各項業務的核心環節；
通過績效管理促進員工績效水平的提高，最終整體上提高公司和員工的素質；
關注未來，提升績效，評價標準與組織結構的目標相掛鉤；
將績效考核的短期結果與員工素質的長期發展相結合。
智盛咨詢解決方案：
首先，明確公司的戰略目標、策略
其次，由上到下分解目標，將公司、部門的目標通過逐層分解和必要的轉化到達各個職位，從而建立職位KPI指標集。
第三，通過管理診斷、企業文化診斷建立公司整體素質模型，結合職位的要求分解出各個職位的素質詞典。
第四，將各個KPI與素質模型相結合，形成績效評價促使管理水平提高和員工素質提高的“績效管理系統”。

某省電力公司基于“積分制”考核的班組激勵約束機制建設咨詢項目
客戶基本情況：
某省電力公司是國家電網公司全資子公司，承擔著優化全省能源資源配置、滿足經濟社會發展電力需求供應的重要職責。主要從事電網建設、生產、經營、科研、設計和培訓等業務，下轄16個市級供電公司，72個縣級供電公司，管理各類員工近7萬人，服務電力客戶2128萬戶。2010年我省全社會累計發電1463.31億千瓦時，增長10.14%；全社會用電量完成1077.92億千瓦時，同比增長13.19%，增長率在全國排名靠前，連續8年保持兩位數增長。
安徽電力以火電為主，水電為輔，呈北電南送格局。截至2010年底，我省全社會裝機容量2933.00萬千瓦，其中水電169.39萬千瓦、火電2749.50萬千瓦、其它新能源14.11萬千瓦。安徽電網擁有110千伏及以上輸電線路2.72萬公里、變電設備容量8742萬千伏安。其中，500千伏變電所17座（含開關站1座），境內線路長度3935公里。電力外送能力達800萬千瓦。近年來安徽電網輸送能力、抵御事故能力、電網規模及覆蓋范圍有了較大程度提高，初步形成以500千伏線路為骨干、220千伏線路覆蓋全省的較為堅強的電網。
近年來，某省電力公司始終致力于確保電網安全運行和電力有序供應，全力滿足經濟社會發展用電需求。始終致力于加快電網建設，不斷優化我省電網結構，促進省內電力可持續發展。始終致力于推動省政府能源發展戰略，“皖電東送”成效顯著。始終致力于公司內質外形建設，加強內部管理，深化優質服務，展現央企責任形象。始終致力于服務我省新農村建設，實現農村“戶戶通電”、城鄉同價。始終致力于履行社會責任，自覺加強節能減排工作，落實國家關于高耗能行業調控措施，促進電力行業“上大壓小”。
咨詢動因：
國網公司開展“三集五大”體系建設以來，人力資源集約化管理水平進一步提升，全員績效管理制度逐步統一健全。在生產一線班組廣泛應用實施“積分制”考核模式。某省電力公司在所屬單位推廣實施全員績效管理生產一線“積分制”考核以來，在推進落實一線員工工作“積分制”考核方面上取得了一定成效。各單位按照公司的統一要求，普遍在一線班組內部建立了工作項目的積分標準庫，建立了一線員工積分與績效工資的掛鉤機制，較好的調動了一線員工的積極性。
但從整體工作推進和實際運行情況來看，也存在一定的問題，“工作積分制”考核模式未能充分滿足公司的發展需求。未對單位積分所包含的勞動價值做出統一、明確的定義，績效積分沒有統一的價值量綱，員工積分不同價，積分“幣值”既因班組不同而不同、也隨月份變化而變化，不能直接用于核算員工績效工資，削弱了“工作積分制”考核的激勵強度。
項目整體思路：
通過調研分析某省電力公司各單位生產一線班組的實際考核經驗與模式特征，研究其考核的基本規律，對公司的績效考核體系進行分析，最終制定公司績效考核體系的優化升級方案，并指導績效考核體系建設。主要內容及觀點如下：
1、分析并指出現行的積分制績效考核體系存在的問題，研究問題的解決建議。
2、闡述績效考核的制度與組織模式，分析國內外績效考核模式與激勵機制的特點、類型及啟發，為積分制績效考核優化升級提供了理論基礎。
3、分析生產一線班組對績效考核的新要求，以及在績效考核過程中面臨的激勵瓶頸；通過借鑒國內外績效考核模式和激勵機制經驗特點，結合管理實際，明確積分制績效考核體系優化與升級的方向。
4、制定積分制績效考核工作導則，為各級管理者提供應用的“工具書”，詳細闡述積分制考核的內涵和外延；制定“工時積分考核操作手冊”，詳細說明工時積分考核的職責分工、考核流程、薪酬核算等具體環節及信息系統操作步驟，為積分制考核的實際應用者提供使用的“說明書”。
5、提出某省電力公司生產一線班組績效考核體系優化升級的推廣實施體系，制定推廣實施方案、培訓試點計劃，確保工時積分同價計酬機制的順利實施，為國網某省電力公司績效考核體系建設與全面推廣和運行提供實施保障。

其他服務過的部分客戶
YN建工集團、BFD客車公司……

WF供電公司績效咨詢項目
項目背景：
該供電公司系中國南方電網企業。至2007年底，企業資產總額達到30億元，本部員工772人，網屬各縣局（獨立核算企業）正式員工2539人、農電工1679人。供電范圍達3萬余平方千米，東西、南北直線距離將近400千米。
問題診斷：
（一）績效管理理念
1、停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”；
2、有“分層分類考核”的思想，但是沒有將其思想實質完全吃透；
3、不清楚“績效管理是自己和崗位要求相比”的理念，而去強化“人與人”的比較；
（二）績效管理方式
1、過于復雜；
2、關鍵環節缺乏監督；
3、績效管理缺乏溝通，很多員工不知情。
（三）績效結果應用
1、獎金掛鉤方式不合理，激勵力度不夠大；
2、績效考核結果沒有作為主要依據進行綜合應用；
3、強制分布不合理。
（四）績效管理指標
1、量化指標少，定性指標多；
2、指標權重分布不合理；
3、指標分解不到位；
智盛咨詢解決方案：
實行業績責任承包制，企業對以部門負責人為首的整個部門實行績效考核，部門負責人有權制定部門內員工的績效評價標準并實施考核和兌現獎金，部門獎金的結余部分歸部門所有，而不像以往那樣結余部分歸企業所有。
提取量化程度很高的績效指標并使中基層管理者學會指標提取，對班組層面的績效管理方式進行了創新，最終實現，最知情的主體對最合適的對象進行評價，而且是量化程度很高的評價，避免了不實情況的發生。

JDH房地產集團績效管理體系咨詢項目
項目背景：
JDH房地產集團沒有建立適當、有效的考核和薪酬激勵規范，員工動力、壓力不足，正向激勵與負向激勵不對稱，績效考核不清，實際激勵作用弱化。因此，該集團計劃首先建立績效管理系統，為實現競爭性薪酬體系奠定基礎。
關鍵問題診斷：
為實行激勵性薪酬體系提供依據；
將績效管理作為各項業務的核心環節；
通過績效管理促進員工績效水平的提高，最終整體上提高公司和員工的素質；
關注未來，提升績效，評價標準與組織結構的目標相掛鉤；
將績效考核的短期結果與員工素質的長期發展相結合。
智盛咨詢解決方案：
首先，明確公司的戰略目標、策略
其次，由上到下分解目標，將公司、部門的目標通過逐層分解和必要的轉化到達各個職位，從而建立職位KPI指標集。
第三，通過管理診斷、企業文化診斷建立公司整體素質模型，結合職位的要求分解出各個職位的素質詞典。
第四，將各個KPI與素質模型相結合，形成績效評價促使管理水平提高和員工素質提高的“績效管理系統”。

某省電力公司基于“積分制”考核的班組激勵約束機制建設咨詢項目
客戶基本情況：
某省電力公司是國家電網公司全資子公司，承擔著優化全省能源資源配置、滿足經濟社會發展電力需求供應的重要職責。主要從事電網建設、生產、經營、科研、設計和培訓等業務，下轄16個市級供電公司，72個縣級供電公司，管理各類員工近7萬人，服務電力客戶2128萬戶。2010年我省全社會累計發電1463.31億千瓦時，增長10.14%；全社會用電量完成1077.92億千瓦時，同比增長13.19%，增長率在全國排名靠前，連續8年保持兩位數增長。
安徽電力以火電為主，水電為輔，呈北電南送格局。截至2010年底，我省全社會裝機容量2933.00萬千瓦，其中水電169.39萬千瓦、火電2749.50萬千瓦、其它新能源14.11萬千瓦。安徽電網擁有110千伏及以上輸電線路2.72萬公里、變電設備容量8742萬千伏安。其中，500千伏變電所17座（含開關站1座），境內線路長度3935公里。電力外送能力達800萬千瓦。近年來安徽電網輸送能力、抵御事故能力、電網規模及覆蓋范圍有了較大程度提高，初步形成以500千伏線路為骨干、220千伏線路覆蓋全省的較為堅強的電網。
近年來，某省電力公司始終致力于確保電網安全運行和電力有序供應，全力滿足經濟社會發展用電需求。始終致力于加快電網建設，不斷優化我省電網結構，促進省內電力可持續發展。始終致力于推動省政府能源發展戰略，“皖電東送”成效顯著。始終致力于公司內質外形建設，加強內部管理，深化優質服務，展現央企責任形象。始終致力于服務我省新農村建設，實現農村“戶戶通電”、城鄉同價。始終致力于履行社會責任，自覺加強節能減排工作，落實國家關于高耗能行業調控措施，促進電力行業“上大壓小”。
咨詢動因：
國網公司開展“三集五大”體系建設以來，人力資源集約化管理水平進一步提升，全員績效管理制度逐步統一健全。在生產一線班組廣泛應用實施“積分制”考核模式。某省電力公司在所屬單位推廣實施全員績效管理生產一線“積分制”考核以來，在推進落實一線員工工作“積分制”考核方面上取得了一定成效。各單位按照公司的統一要求，普遍在一線班組內部建立了工作項目的積分標準庫，建立了一線員工積分與績效工資的掛鉤機制，較好的調動了一線員工的積極性。
但從整體工作推進和實際運行情況來看，也存在一定的問題，“工作積分制”考核模式未能充分滿足公司的發展需求。未對單位積分所包含的勞動價值做出統一、明確的定義，績效積分沒有統一的價值量綱，員工積分不同價，積分“幣值”既因班組不同而不同、也隨月份變化而變化，不能直接用于核算員工績效工資，削弱了“工作積分制”考核的激勵強度。
項目整體思路：
通過調研分析某省電力公司各單位生產一線班組的實際考核經驗與模式特征，研究其考核的基本規律，對公司的績效考核體系進行分析，最終制定公司績效考核體系的優化升級方案，并指導績效考核體系建設。主要內容及觀點如下：
1、分析并指出現行的積分制績效考核體系存在的問題，研究問題的解決建議。
2、闡述績效考核的制度與組織模式，分析國內外績效考核模式與激勵機制的特點、類型及啟發，為積分制績效考核優化升級提供了理論基礎。
3、分析生產一線班組對績效考核的新要求，以及在績效考核過程中面臨的激勵瓶頸；通過借鑒國內外績效考核模式和激勵機制經驗特點，結合管理實際，明確積分制績效考核體系優化與升級的方向。
4、制定積分制績效考核工作導則，為各級管理者提供應用的“工具書”，詳細闡述積分制考核的內涵和外延；制定“工時積分考核操作手冊”，詳細說明工時積分考核的職責分工、考核流程、薪酬核算等具體環節及信息系統操作步驟，為積分制考核的實際應用者提供使用的“說明書”。
5、提出某省電力公司生產一線班組績效考核體系優化升級的推廣實施體系，制定推廣實施方案、培訓試點計劃，確保工時積分同價計酬機制的順利實施，為國網某省電力公司績效考核體系建設與全面推廣和運行提供實施保障。

其他服務過的部分客戶
YN建工集團、BFD客車公司……

WF供電公司績效咨詢項目
項目背景：
該供電公司系中國南方電網企業。至2007年底，企業資產總額達到30億元，本部員工772人，網屬各縣局（獨立核算企業）正式員工2539人、農電工1679人。供電范圍達3萬余平方千米，東西、南北直線距離將近400千米。
問題診斷：
（一）績效管理理念
1、停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”；
2、有“分層分類考核”的思想，但是沒有將其思想實質完全吃透；
3、不清楚“績效管理是自己和崗位要求相比”的理念，而去強化“人與人”的比較；
（二）績效管理方式
1、過于復雜；
2、關鍵環節缺乏監督；
3、績效管理缺乏溝通，很多員工不知情。
（三）績效結果應用
1、獎金掛鉤方式不合理，激勵力度不夠大；
2、績效考核結果沒有作為主要依據進行綜合應用；
3、強制分布不合理。
（四）績效管理指標
1、量化指標少，定性指標多；
2、指標權重分布不合理；
3、指標分解不到位；
智盛咨詢解決方案：
實行業績責任承包制，企業對以部門負責人為首的整個部門實行績效考核，部門負責人有權制定部門內員工的績效評價標準并實施考核和兌現獎金，部門獎金的結余部分歸部門所有，而不像以往那樣結余部分歸企業所有。
提取量化程度很高的績效指標并使中基層管理者學會指標提取，對班組層面的績效管理方式進行了創新，最終實現，最知情的主體對最合適的對象進行評價，而且是量化程度很高的評價，避免了不實情況的發生。

JDH房地產集團績效管理體系咨詢項目
項目背景：
JDH房地產集團沒有建立適當、有效的考核和薪酬激勵規范，員工動力、壓力不足，正向激勵與負向激勵不對稱，績效考核不清，實際激勵作用弱化。因此，該集團計劃首先建立績效管理系統，為實現競爭性薪酬體系奠定基礎。
關鍵問題診斷：
為實行激勵性薪酬體系提供依據；
將績效管理作為各項業務的核心環節；
通過績效管理促進員工績效水平的提高，最終整體上提高公司和員工的素質；
關注未來，提升績效，評價標準與組織結構的目標相掛鉤；
將績效考核的短期結果與員工素質的長期發展相結合。
智盛咨詢解決方案：
首先，明確公司的戰略目標、策略
其次，由上到下分解目標，將公司、部門的目標通過逐層分解和必要的轉化到達各個職位，從而建立職位KPI指標集。
第三，通過管理診斷、企業文化診斷建立公司整體素質模型，結合職位的要求分解出各個職位的素質詞典。
第四，將各個KPI與素質模型相結合，形成績效評價促使管理水平提高和員工素質提高的“績效管理系統”。

某省電力公司基于“積分制”考核的班組激勵約束機制建設咨詢項目
客戶基本情況：
某省電力公司是國家電網公司全資子公司，承擔著優化全省能源資源配置、滿足經濟社會發展電力需求供應的重要職責。主要從事電網建設、生產、經營、科研、設計和培訓等業務，下轄16個市級供電公司，72個縣級供電公司，管理各類員工近7萬人，服務電力客戶2128萬戶。2010年我省全社會累計發電1463.31億千瓦時，增長10.14%；全社會用電量完成1077.92億千瓦時，同比增長13.19%，增長率在全國排名靠前，連續8年保持兩位數增長。
安徽電力以火電為主，水電為輔，呈北電南送格局。截至2010年底，我省全社會裝機容量2933.00萬千瓦，其中水電169.39萬千瓦、火電2749.50萬千瓦、其它新能源14.11萬千瓦。安徽電網擁有110千伏及以上輸電線路2.72萬公里、變電設備容量8742萬千伏安。其中，500千伏變電所17座（含開關站1座），境內線路長度3935公里。電力外送能力達800萬千瓦。近年來安徽電網輸送能力、抵御事故能力、電網規模及覆蓋范圍有了較大程度提高，初步形成以500千伏線路為骨干、220千伏線路覆蓋全省的較為堅強的電網。
近年來，某省電力公司始終致力于確保電網安全運行和電力有序供應，全力滿足經濟社會發展用電需求。始終致力于加快電網建設，不斷優化我省電網結構，促進省內電力可持續發展。始終致力于推動省政府能源發展戰略，“皖電東送”成效顯著。始終致力于公司內質外形建設，加強內部管理，深化優質服務，展現央企責任形象。始終致力于服務我省新農村建設，實現農村“戶戶通電”、城鄉同價。始終致力于履行社會責任，自覺加強節能減排工作，落實國家關于高耗能行業調控措施，促進電力行業“上大壓小”。
咨詢動因：
國網公司開展“三集五大”體系建設以來，人力資源集約化管理水平進一步提升，全員績效管理制度逐步統一健全。在生產一線班組廣泛應用實施“積分制”考核模式。某省電力公司在所屬單位推廣實施全員績效管理生產一線“積分制”考核以來，在推進落實一線員工工作“積分制”考核方面上取得了一定成效。各單位按照公司的統一要求，普遍在一線班組內部建立了工作項目的積分標準庫，建立了一線員工積分與績效工資的掛鉤機制，較好的調動了一線員工的積極性。
但從整體工作推進和實際運行情況來看，也存在一定的問題，“工作積分制”考核模式未能充分滿足公司的發展需求。未對單位積分所包含的勞動價值做出統一、明確的定義，績效積分沒有統一的價值量綱，員工積分不同價，積分“幣值”既因班組不同而不同、也隨月份變化而變化，不能直接用于核算員工績效工資，削弱了“工作積分制”考核的激勵強度。
項目整體思路：
通過調研分析某省電力公司各單位生產一線班組的實際考核經驗與模式特征，研究其考核的基本規律，對公司的績效考核體系進行分析，最終制定公司績效考核體系的優化升級方案，并指導績效考核體系建設。主要內容及觀點如下：
1、分析并指出現行的積分制績效考核體系存在的問題，研究問題的解決建議。
2、闡述績效考核的制度與組織模式，分析國內外績效考核模式與激勵機制的特點、類型及啟發，為積分制績效考核優化升級提供了理論基礎。
3、分析生產一線班組對績效考核的新要求，以及在績效考核過程中面臨的激勵瓶頸；通過借鑒國內外績效考核模式和激勵機制經驗特點，結合管理實際，明確積分制績效考核體系優化與升級的方向。
4、制定積分制績效考核工作導則，為各級管理者提供應用的“工具書”，詳細闡述積分制考核的內涵和外延；制定“工時積分考核操作手冊”，詳細說明工時積分考核的職責分工、考核流程、薪酬核算等具體環節及信息系統操作步驟，為積分制考核的實際應用者提供使用的“說明書”。
5、提出某省電力公司生產一線班組績效考核體系優化升級的推廣實施體系，制定推廣實施方案、培訓試點計劃，確保工時積分同價計酬機制的順利實施，為國網某省電力公司績效考核體系建設與全面推廣和運行提供實施保障。

其他服務過的部分客戶
YN建工集團、BFD客車公司……